A capacidade instalada da indústria automotiva no Brasil está em torno de 4,5 milhões de carros por ano. Em decorrência das sucessivas turbulências dos últimos tempos, estima-se estar operando no patamar de 2 milhões, portanto, em alto índice de ociosidade e apreensão com relação à velocidade de recuperação. Neste artigo, avaliamos o impacto e apontamos ações que podem ajudar a retomada pós-Covid-19, especificamente na área de manufatura.
Começamos por uma abordagem sobre os desafios que já existiam antes da crise provocada pela Covid-19 e sobre o impacto na manufatura das mudanças nos conceitos dos produtos e dos novos modelos de negócios. Finalizamos com ações na estruturação da organização, redefinição dos fluxos de gestão e planejamento da produção que podem contribuir nas estratégias de recuperação.
Cenário pré Covid-19
O grau de complexidade do ambiente de negócios no setor automotivo já vinha sendo fortemente afetado, muito antes da pandemia, por um conjunto de incertezas de natureza tecnológica e social.
Social: mudanças de hábitos de consumo, tendo em vista que as relações de propriedade e realização com o carro estão sendo suprimidas pela necessidade de mobilidade.
Tecnológica: fatores que se interagem como mudanças nas matrizes energéticas, dirigibilidade e conectividade. As transformações nos produtos que implicam na forma de produzi-los. Em adição, dentro das fábricas, ocorre a 4ª Revolução Industrial sustentada pela incorporação de inteligência artificial nos processos produtivos. Incluímos também, como efeito do acesso à tecnologia, a entrada de novos atores na indústria automotiva global.
a. Matrizes Energéticas: cada tipo de propulsão – motores térmicos, elétricos, híbridos, a hidrogênio – requer adaptações específicas significativas nas linhas de produção e mudanças profundas em toda a cadeia de suprimentos. A incerteza sobre o modelo energético, que depende inclusive de fatores geopolíticos, tem freado a velocidade das decisões.
b. Dirigibilidade e Conectividade: a inclusão de tecnologia de informação, além de alterar o produto, influencia os processos de fabricação.
c. Indústria 4.0: a introdução de Inteligência Artificial já é uma realidade em algumas fábricas pelo mundo, fazendo com que os processos de fabricação e controles sejam mais robustos, eficientes e produtivos. Em contrapartida, os investimentos exigem recursos suplementares às operações atuais.
d. Novos atores 1: empresas de tecnologia maduras e startups ainda pouco conhecidas estão investindo para oferecer soluções de mobilidade baseadas exclusivamente em plataformas elétricas ou híbridas com suporte em suas respectivas competências tecnológicas de informação e conectividade. As novas entrantes têm demonstrado resultados expressivos nos mercados de ações, superando as marcas tradicionais.
e. Novos atores 2: novas marcas asiáticas estão adquirindo rapidamente capacitação técnica e conquistando a confiança do mercado por meio de inovação e qualidade. Os componentes e carros chineses apresentam curvas exponenciais de evolução tecnológica e de qualidade.
Impactos da Covid-19 nas operações de manufatura no Brasil
Somando-se aos desafios apresentados acima, a crise provocada pela Covid-19 impactou severamente o setor automotivo brasileiro principalmente por conta dos 4 fatores abaixo:
• Câmbio – desvalorização do Real;
• Queda nas vendas – diretamente impactado pela insegurança dos consumidores. Mercados de exportação também sofreram turbulências similares;
• Interrupção e redução nos volumes de produção das montadoras e autopeças;
• Turbulência no fluxo de materiais importados.
Agilidade nas Operações
As organizações responsáveis pelas operações devem buscar ainda mais eficiência e produtividade, aprimorando o foco no propósito da empresa. As atividades de suporte devem dar lugar a outros modelos de contratação de serviços. Atividades que não adicionam valor devem urgentemente ser repensadas:
a) Revisar o fluxo de informação nas atividades. Esta análise ajuda a identificar gargalos e desperdícios nos processos e no organograma;
b) Redefinir, redistribuir e reagrupar departamentos, revisando as atribuições de papéis e responsabilidades a fim de maximizar a agilidade na resposta e reduzir custos (na estrutura e na execução). Exemplo: rever as similaridades dos departamentos de melhoria contínua, manufatura enxuta, engenharia de manutenção, engenharia de processos e de produção e controle de qualidade;
c) Reavaliar o perfil de competências e habilidades, bem como as atribuições das posições de liderança;
d) Controlar processos, em vez de controlar a qualidade. Nesse caso, a utilização de ferramentas digitais e de controle são imprescindíveis;
e) Melhorar a gestão da cadeia de suprimentos de forma integrada, alinhando e nivelando os fluxos de informação, materiais, inventário e caixa;
f) Desenvolver os talentos das pessoas, agilizando o treinamento com a implementação de sistemas digitais. Exemplo: tutoriais para manutenção de equipamentos;
g) Incorporar “startups” e parceiros de negócios na estrutura de gestão e operação.
A reavaliação do mix de produção contribui para o aumento da eficiência e produtividade, ao reduzir a quantidade de trocas de ferramentas e materiais e o inventário de componentes e produtos acabados. A eficácia no ajuste do mix de produção depende de alinhamento e acuracidade da informação entre as áreas de vendas, finanças e manufatura ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
As autopeças podem considerar a adoção de novos modelos de negócios e parcerias, para oferecer soluções integradas e subconjuntos sequenciados, em vez de componentes isolados. É importante avaliar alternativas que podem agilizar e otimizar os recursos por meio de empresas especializadas em gestão, tecnologia e desenvolvimento de produto; registro e homologação; pesquisa e desenvolvimento.
No âmbito industrial, existem excelentes provedores de soluções para manufatura, manutenção, automação, gestão de materiais e logística. A aplicação de sistemas de informação e gerenciamento que suportam operações complexas pode oferecer mais agilidade e menor custo.
Parafraseando Darwin, são determinantes para a resiliência das empresas:
• A agilidade e flexibilidade para absorver e empregar novas tecnologias nos produtos e nos processos operacionais;
• A capacidade de se acomodar em novos modelos e ambientes de negócio;
• A gestão do fluxo de informação;
• Desenvolver pessoas para a inovação e gestão do conhecimento.
Eugenio Cesare/Bright Cnsulting
Foto: Divulgação/Ford
